Öffentliche Projekte brauchen ein professionelles Projektmanagement!

Persönliche Erkenntnisse aus dem Kongress der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten. Governance von Projekten als Erfolgsfaktor in Staat, Wirtschaft und Gesellschaft“ im Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie (BMWi) vom 25./26.01.2017 in Berlin. (Weiterführende Links zu dem Thema finden Sie am Ende des Textes.)

Vor dem Hintergrund der Eindrücke, offenbar immer häufiger scheiternder Großprojekte der öffentlichen Hand, wurde bereits vor zwei Jahren der erste Kongress dieser bis 2021 angelegten Reihe durch die GPM veranstaltet. Ich hatte das Glück zu den geladenen Gästen des diesjährigen Kongresses zu gehören und konnte so einen guten Einblick in den aktuellen Stand der Diskussion gewinnen. Dabei haben sich mir einige zentrale Erkenntnisse zu Projekten der öffentlichen Hand – sowohl auf kommunaler, als auch auf Bundesebene – aufgedrängt, die ich an dieser Stelle vorstellen möchte.

 

Zusammenfassung

  • Kenntnisse im Projektmanagement müssen bei den Beteiligten ausgebaut werden
  • Projektmanagement als Führungskonzept
  • Transparenz schaffen
  • Stakeholder-Orientierung
  • Emanzipierung von politischer Einflussnahme bei der Projektumsetzung
  • Abkehr von der Fokussierung auf gescheiterte Projekte
  • Qualität als zentrales Bewertungskriterium für öffentliche Projekte
  • Unabhängige Finanzierung öffentlicher Projekte
  • Risikomanagement muss gestärkt werden

 

Kenntnisse im Projektmanagement müssen bei den Beteiligten ausgebaut werden

Eine immer wieder geforderte Maßnahme zur Verbesserung der Projektergebnisse ist, laut den Teilnehmern der Konferenz, eine durchgängige Vermittlung von Projektmanagementkompetenzen bei allen Beteiligten. Zumindest müsste in allen Organisationseinheiten auf gleiche Grundkenntnisse zurückgegriffen werden können. Dies beträfe nicht nur die ausführenden Architekten, Ingenieure, IT-Fachleute und Projektleiter, sondern auch die Seite der Auftraggeber bis hin zu den Mitgliedern der Lenkungsausschüsse.

Durch eine gemeinsame Wissensbasis ließe sich effizienter kommunizieren und gemeinsame Ziele effektiver verfolgen. Zudem befähigt die Kenntnis über Projektmanagement zur gezielteren Steuerung der Prozesse bis zur Projektrealisierung – auch ohne detaillierte Kenntnisse über den Projektgegenstand.

 

Projektmanagement als Führungskonzept etablieren

Das Potenzial von Projektmanagement als Führungskonzept wurde von allen Anwesenden unterstrichen. Dies gelte insbesondere vor dem Hintergrund der Herausforderungen, vor denen sich die öffentliche Hand aktuell und in Zukunft sieht. Immer häufiger erfordern komplexer werdende Anforderungen der Umwelt die Arbeit in Projekten. Ziele sind unklar, die Vernetzung von Interessen verschiedener Bereiche und Stakeholder nimmt immer stärker zu. Dem Projektmanagement wird hier das Potential zugesprochen, Durchblick und Ordnung zu schaffen.

Es wurde sogar wiederholt der Vorschlag geäußert, dass Projektmanagementkompetenz (Kenntnisse und Erfahrung) als Laufbahnkriterium im öffentlichen Dienst beschrieben werden müsse, um den Herausforderungen immer häufiger auftretender ressortübergreifender Projekte gerecht zu werden.

 

Transparenz schaffen

Eine wichtige Anforderung an öffentliche Projekte ist die transparente Kommunikation gegenüber den Interessengruppen. Es wurde einerseits erkannt, dass die Entwicklung und Nutzung der modernen Kommunikationsmedien teils deutlich an den aktuellen Kommunikationsstandards in Projekten vorbei ginge. In diesem Bereich sei durch den Einsatz sozialer Medien noch einiges Entwicklungspotential ungenutzt.

Zudem habe sich der öffentliche Anspruch auf Information in den letzten Jahren deutlich geschärft. In Zeiten, in denen man nahezu im Minutentakt über die neuesten Entwicklungen in seinem Fußballverein informiert wird, Live-chats mit der Internationalen Raumstation durchführen kann und HD-Bilder von Raumsonden und Mars-Rovern online einsehen kann, ist es der interessierten Öffentlichkeit schwer zu vermitteln, dass nicht auch eine zeitnahe Information über den Stand von öffentlichen Projekten bereitgestellt werden kann.

Gleichzeitig wird erkannt, dass die durchgängige Transparenz von Projekten ein kritischer Erfolgsfaktor ist. Als Beispiel für eine positive Umsetzung wurde das „Gotthard-Basistunnel-Projekt“ genannt und von verantwortlichen Projektleitern vorgestellt.

 

Stakeholder-Orientierung

Über die reine Bereitstellung von Informationen hinaus, wird von den Anwesenden auch die Notwendigkeit erkannt, die Interessengruppen stärker und früher in den Projektentwicklungsprozess einzubinden. Die Möglichkeit zur Einflussnahme der Stakeholder auf Projektziele wird dabei m.E. nicht nur als „Werbegag“ und Reaktion auf die „Politikverdrossenheit“ verstanden. Vielmehr soll sich eine immer stärker interessierte Öffentlichkeit nicht nur eine Meinung zu Projekten bilden, sondern diese auch – wo möglich – mitgestalten können.

Dem sind natürlich gewisse Grenzen gesetzt, wenn sich z.B. die Ziele von Stakeholdern grundlegend widersprechen. Auch gibt es in öffentlichen Projekten rahmengebende Gesetzte, Normen, Verordnungen, Richtlinien etc.. Jedoch sind auch hier Spielräume vorhanden. Sie müssen nur erkannt und umgesetzt werden wollen. In diesen Fällen bedarf es einer professionellen Vermittlung der Standpunkte, um eine möglichst breite Basis für Akzeptanz zu schaffen.

Aber auch hier waren sich die Beteiligten einig: Eine transparente Kommunikation ist dazu geeignet, Verständnis für die Grenzen der Einflussnahme durch die Stakeholder zu vermitteln.

 

Emanzipierung von politischer Einflussnahme bei der Projektumsetzung

Die zentrale Bedeutung von Politik als Initiator von wichtigen Großprojekten wurde von den Anwesenden unterstrichen. Bereits in einer sehr frühen Phase der Initiierung von Projekten – so mein Eindruck – wünschten sich viele Projektverantwortliche der Bundesverwaltung jedoch einen höheren Stellenwert ihrer Beratungskompetenz hinsichtlich der späteren Umsetzung und der mit dem Projekt verbundenen Risiken und Chancen. Dies vor allem auch vor dem Hintergrund, dass die Mitarbeiter der ausführenden Verwaltung in der Regel eine weitreichendere Erfahrung aber auch längere Verweildauer in den Projekten haben, als es bei Politikern der Fall ist (vgl. z.B. den Wechsel der politischen Spitzen bei BER und „Elphi“).

Nach dem Start des Projektes sollte das operative Geschäft, also die Planung und Umsetzung des Projektes, den dafür vorgesehenen Organisationseinheiten überlassen werden. Dies gelte insbesondere, weil viele (Groß-)Projekte über die Grenzen von Legislaturperioden hinweg durchgeführt werden müssten. Planung und Ausführung sollten sich demnach unabhängig von politischer Einflussnahme entwickeln können, sobald die Ziele definiert und die strategischen Grundlagen gelegt wurden.

 

Abkehr von der Fokussierung auf gescheiterte Projekte

„Schon wieder ein Projekt im Zeit- und Kostenrahmen geblieben!“ Solche Schlagzeilen verkaufen sich offenbar schlecht. Die Gründe für die Fokussierung auf negative Aspekte oder das Scheitern von Projekten sind vielfältig und wurden auf dem Kongress nur angerissen. Dennoch wurde betont, dass die Anzahl und Qualität gelungener Projekte der öffentlichen Hand absolut unterschätzt wird. Dies gelte für die Bewertung von Projekten auf kommunaler Ebene ebenso wie für Projekte auf Bundesebene. Öffentlichkeit, wie auch projektverantwortliche Verwaltung schätzten den Anteil gelungener und erfolgreicher Projekte häufig falsch ein. Das liegt teilweise auch an den herangezogenen Bewertungskriterien.

 

Qualität als zentrales Bewertungskriterium für öffentliche Projekte

Termin- und Kostenziele sind als Steuerungsgrößen besonders attraktiv. Abweichungen lassen sich sofort und ohne weitere Hintergrundkenntnisse erkennen und diskutieren. Die Erfüllung qualitativer Mindestanforderungen wird dabei als selbstverständlich angesehen und häufig in der Betrachtung vernachlässigt. Das gilt schon für die frühen Projektphasen, in denen die Ziele definiert werden. Bereits hier wird ein besonderer Fokus auf Termin- und Kostenziele gelenkt, weil Förderperioden, Haushaltsjahre und eingeworbene Budgets einzuhalten sind. Die Qualität eines Projektes wird hierbei leicht als „Projektgegenstand“ abgewertet.

Nach dem Projektabschluss werden öffentliche Projekte jedoch an den qualitativen Ergebnissen gemessen. Wirtschaftliche Aspekte taugen dann wegen verfolgter sozialer, kultureller, ökologischer oder sicherheitspolitischer Ziele nicht mehr. Denken sie an das Opernhaus in Sydney, den Eurotunnel zwischen Frankreich und England oder insbesondere die Elbphilharmonie.

Bei kaum einem anderen Projekt der jüngeren Vergangenheit war der Wandel in der Darstellung und Wahrnehmung eines Projektes so extrem zu beobachten, wie bei der Elbphilharmonie in Hamburg. Bis kurz vor Fertigstellung der Baustelle, galt das Projekt nach (fast) allen Regeln der Kunst als gescheitert. Beendet aber gescheitert. Die Kosten haben sich mehr als verzehnfacht. Der Eröffnungstermin wurde mehrere Male um Jahre verschoben. Die Streitereien zwischen den Projektbeteiligten wirkten oft schon lächerlich. Jeder Amateur hätte es besser hinbekommen – so die öffentliche Darstellung bis unmittelbar vor der Eröffnung. Nun, nach der Eröffnung, sahen wir, dass es gut war. Die „Elphi“ ist ein – das – Wahrzeichen Hamburgs und ein neues kulturelles Highlight Deutschlands.

Bei aller Zustimmung für die Einschätzung, dass die qualitativen Ziele eines Projektes stärker hervorgehoben werden sollten, ist jedoch allen Beteiligten klar gewesen, dass dies nicht zu einer Vernachlässigung von Termin- und Kostenzielen führen dürfe. Als Steuerungsgrößen haben Sie, ebenso wie als Entscheidungskriterium hinsichtlich der grundlegenden Entscheidung über die Durchführung eines Projektes, ihre absolute Berechtigung. Nicht zuletzt, weil bei der Verwendung von Steuergeldern besondere Achtsamkeit geboten ist. Jedoch müsste die Fixierung auf Kosten- und Terminziele gelegentlich vor dem Hintergrund übergeordneter (qualitativer) Ziele relativiert werden.

 

Unabhängige Finanzierung öffentlicher Projekte

Eher ein Randthema auf dem Kongress, jedoch aus meiner Projektwahrnehmung ein wichtiger Punkt, ist die Finanzierung von größeren öffentlichen Projekten. Die ganze Projektfinanzierung ist  durch die bestehenden Bewilligungsprozesse und Förderrichtlinien sehr starr; Änderungen der Projektkosten oder der Bewilligungszeiträume sind grundsätzlich nicht vorgesehen. Z.T. hängt das mit Haushaltsjahren und Förderperioden zusammen. Eine solche Fixierung von Budgets und Umsetzungszeiträumen entspricht jedoch häufig nicht der Projektrealität, weil sich Projekte nicht immer auf Haushaltsjahre oder Förderperioden einrichten lassen.

Im öffentlichen Bau haben wir uns außerdem mit Planungsänderungen durch Klagen oder Verhandlungen mit Anwohnern, Nachträgen durch die Baufirmen, wetterbedingte Bauzeitänderungen etc. zu arrangieren. Deren Auswirkungen lassen sich bei der Fördermittelakquise oft noch nicht seriös oder nur sehr vage absehen. Die frühe Fixierung von Kosten und Dauer eines Projektes ist insofern verständlich, als dass sowohl die Öffentlichkeit, als auch der Fördermittelgeber, frühestmöglich Planungssicherheit haben wollen. Jedoch wird diese zu einem Zeitpunkt eingefordert, zu dem es diese Sicherheit faktisch noch nicht gibt.

In der Praxis gelingt es zwar häufig, diese Unwägbarkeiten mit allen Beteiligten trotzdem zu einem guten Ende zu bringen, aber es bleibt festzustellen, dass Fördermittelbereitstellung und Projektrealität besser miteinander synchronisiert werden könnten. Hier liegt einiges Potential die Projektabwicklung effizienter zu gestalten. Das sahen auch die Teilnehmer des Kongresses so.

 

Risikomanagement muss gestärkt werden

Im Juni 2015 hat das Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur den Endbericht der „Reformkommission Bau von Großprojekten.“ vorgelegt. Das Risikomanagement ist demnach ein zentraler Punkt, an dem im öffentlichen Bau angesetzt werden muss: „Die Identifikation, Analyse und Bewertung von Risiken sowie die Konzeption angemessener Gegenmaßnahmen sollte verbindlich vorgeschrieben werden und Voraussetzung für die Bereitstellung von Haushaltsmitteln sein“ (S. 8).

Dem stimmten die Kongressteilnehmer zu. Aus meiner persönlichen Sicht ist dies jedoch noch viel zu vorsichtig formuliert. Gutes Projektmanagement zeichnet sich u.a. dadurch aus, dass Risiken proaktiv begegnet wird. Dies bedeutet praktisch, Zeit zu haben, Risiken zu identifizieren, zu quantifizieren, Gegenmaßnahmen zu planen sowie über Mittel (personelle wie finanzielle) verfügen zu können, um diese auch umsetzen zu können. Daraus würde schließlich ein dynamisches Projektbudget resultieren, das sich je nach Gestaltung der Risikomaßnahmen, Realisierung oder Ausbleiben der Risiken und im Projektverlauf verändern kann.

 

Obwohl der Kongress „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten.“ nur einem geschlossenen Teilnehmerkreis zugänglich war, betreffen die Ergebnisse jedoch alle an öffentlichen Projekten interessierten Personen. Bitte informieren Sie sich auch bei der GPM Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement über weitere Inhalte und Ergebnisse des Kongresses:

https://www.gpm-ipma.de/events/gesellschaftspolitische_veranstaltungen/kongresse.html

http://gpm-blog.de/vom-kongress-zum-aktionsprogramm-mit-projekten-deutschlands-zukunft-gestalten/

Hier werden die Ergebnisse des Kongresses ebenfalls zusammengefasst, jedoch aus einer anderen Perspektive.

 

Hendrik Hilmer, AD AQUA

Rullstorf, Februar 2017

 

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